Direito e Inovação por Nicolas Fabeni – Durante os dias 26 a 28 de agosto, em Florianópolis/SC, o Startup Summit 2026 reuniu empreendedores, investidores, executivos, pesquisadores e representantes de ecossistemas de inovação de diferentes partes do mundo. Foram 28 instituições internacionais representando 24 países e regiões, incluindo China, Estados Unidos, Alemanha, Canadá, Japão, Estônia, Portugal, Reino Unido, Israel e diferentes mercados latino-americanos.
Essa internacionalização é particularmente relevante porque ajuda a combater uma limitação histórica do ecossistema brasileiro: nossa distância dos grandes centros globais de inovação. Durante muito tempo, internacionalizar uma startup brasileira significava, essencialmente, pensar em vender para outro país. O evento apresentou uma visão mais sofisticada: internacionalização também significa aprender com outros ecossistemas, acessar tecnologias, compreender diferentes modelos de inovação, estabelecer relações com investidores e encontrar parceiros capazes de acelerar a entrada em novos mercados.
Além disso, para quem esteve no evento acompanhando as discussões de perto, percebeu uma mudança mais profunda na forma como empresas serão construídas, administradas e conectadas ao mercado global nos próximos anos. Uma das discussões mais interessantes que acompanhei colocou lado a lado justamente dois dos principais polos tecnológicos do mundo: China e Vale do Silício.
Os modelos são bastante diferentes. No Vale do Silício, a inovação historicamente floresceu em um ambiente descentralizado, marcado por capital de risco, experimentação e empreendedores dispostos a testar ideias que muitas vezes ainda não possuem um mercado claramente estabelecido. Na China, conforme apresentado no painel, existe uma orientação muito forte para aplicação. Identifica-se um problema concreto, combinam-se tecnologia, pessoas, infraestrutura e capacidade produtiva e busca-se rapidamente uma solução aplicável em escala.
Não se trata de determinar qual modelo é superior. A reflexão mais interessante para o Brasil talvez esteja justamente na possibilidade de aprender com os dois. Precisamos da ambição e da experimentação que caracterizaram algumas das maiores empresas de tecnologia americanas, mas também precisamos desenvolver nossa capacidade de transformar tecnologia em aplicação concreta. E poucas tecnologias tornam essa discussão tão urgente quanto a inteligência artificial.
Da ferramenta para a infraestrutura da empresa
Se em 2024 e 2025 grande parte da discussão empresarial sobre inteligência artificial estava concentrada em prompts, chatbots e produtividade individual, o Startup Summit deste ano mostrou que essa conversa avançou.
Uma das palestras internacionais apresentou uma distinção particularmente interessante: a transição da inteligência artificial de “tool” para “participant”, ou seja, de ferramenta para participante da organização. Ou seja, quando utilizamos inteligência artificial para resumir um documento, escrever um e-mail ou produzir uma apresentação, continuamos operando dentro da estrutura tradicional da empresa. O processo permanece praticamente igual. Apenas acrescentamos uma ferramenta capaz de executar determinada tarefa mais rapidamente. Porém, a transformação começa quando sistemas de inteligência artificial recebem objetivos, contexto e limites e passam a participar de processos mais complexos. Nesse cenário, a IA pode acompanhar informações continuamente, identificar padrões, apresentar alternativas e auxiliar na construção de resultados. Isso modifica não apenas produtividade, mas a própria arquitetura das organizações.
Um dos slides apresentados no evento comparava dois modelos de tomada de decisão. No tradicional, uma informação surge na organização, percorre diferentes níveis, transforma-se em relatório, chega a um comitê, gera discussões e, eventualmente, uma decisão. Dias ou semanas podem transcorrer nesse percurso. Já no modelo emergente, a liderança estabelece intenção e restrições; sistemas analisam informações continuamente; alternativas aparecem em tempo real; humanos acompanham o processo e intervêm nos momentos decisivos.
Essa diferença cria um problema novo: a velocidade de execução está crescendo mais rapidamente do que a velocidade de decisão das organizações. E isso é muito mais uma discussão sobre liderança do que sobre tecnologia.
O novo patrimônio intelectual das empresas
Outro conceito recorrente foi o de “context engineering”. Empresas produzem diariamente uma quantidade enorme de informação: documentos, dados de CRM, reuniões, mensagens, conversas com clientes, interações com ferramentas de inteligência artificial e até áudios enviados informalmente por seus executivos. O problema é que boa parte desse conhecimento desaparece ou permanece fragmentada. A empresa registra qual cliente comprou, mas nem sempre preserva o raciocínio que levou à venda. Registra uma decisão, mas perde as discussões que permitiram chegar até ela. Mantém documentos, mas separa essas informações das conversas e experiências que dão significado a eles.
Na medida em que agentes de inteligência artificial começam a participar das organizações, o contexto passa a ser infraestrutura. Um sistema pode ser extremamente sofisticado e, ainda assim, produzir uma decisão ruim se desconhecer o histórico do cliente, as políticas internas, as restrições jurídicas ou os compromissos assumidos anteriormente.
Talvez uma das grandes vantagens competitivas dos próximos anos, portanto, não esteja simplesmente em ter acesso ao melhor modelo de inteligência artificial. Esses modelos estarão disponíveis para milhares de concorrentes. A diferença estará na capacidade de uma empresa organizar seu conhecimento e transformá-lo em contexto utilizável por pessoas e máquinas.
Liderar passa a significar orquestrar
Essa transformação também reposiciona o papel dos líderes. A provocação apresentada no Startup Summit definia liderança como “orchestration of participant dynamics”, isto é, a orquestração das relações entre os diferentes participantes de um sistema.
Imagine uma pequena empresa formada por dez profissionais e diversos agentes especializados em vendas, atendimento, produto, marketing, análise financeira e operações. O CEO dessa organização não precisará executar ou supervisionar individualmente todas as tarefas. Seu papel estará cada vez mais relacionado a definir objetivos, estabelecer prioridades, distribuir autonomia, avaliar resultados e determinar limites. E é nesse ponto que tecnologia encontra governança. A discussão não pode ser simplesmente sobre conceder ou retirar autonomia da inteligência artificial. A pergunta correta é: qual autonomia pode ser concedida, para qual atividade, dentro de quais limites e sob responsabilidade de quem?
Revisar manualmente tudo que uma inteligência artificial produz eliminaria boa parte do ganho de velocidade proporcionado pela tecnologia. Por outro lado, delegar indiscriminadamente decisões relevantes cria riscos jurídicos, reputacionais, financeiros e de segurança. Encontrar esse equilíbrio será uma competência empresarial cada vez mais requerida.
Empresas menores, ambições maiores
Há ainda uma consequência econômica importante. O custo de construir tecnologia está diminuindo. Ferramentas de programação assistida por inteligência artificial permitem que equipes menores desenvolvam produtos que, poucos anos atrás, exigiriam estruturas significativamente maiores.
Isso pode favorecer uma nova geração de aplicações verticais. Em vez de uma única plataforma horizontal tentando atender centenas de setores e mercados, podemos assistir ao surgimento de softwares altamente especializados para segmentos, profissões e problemas específicos.
Para o Brasil, essa mudança representa oportunidade. Um empreendedor de Curitiba, Florianópolis, Recife ou qualquer outro polo tecnológico não precisa necessariamente reproduzir uma empresa americana. Pode utilizar infraestrutura global para construir soluções profundamente adaptadas aos problemas brasileiros e, posteriormente, levá-las a outros mercados. Por essa razão que a presença de tantos ecossistemas internacionais no Startup Summit importa. O Brasil não precisa escolher entre observar o Vale do Silício ou compreender a China. Precisamos aprender com ambos, sem perder de vista nossas próprias características.
Startups nascem de hipóteses. O empreendedor acredita conhecer um problema, seu cliente e a solução adequada. Na prática, boa parte dessas premissas estará errada. Os melhores founders são justamente aqueles capazes de testar, aprender e corrigir rapidamente. Talvez essa lógica também sirva para pensarmos o futuro das empresas.
Depois de três dias de Startup Summit, saí de Florianópolis menos interessado em perguntar qual será a próxima ferramenta de inteligência artificial e muito mais interessado em entender qual será a próxima arquitetura empresarial.
A tecnologia está diminuindo o custo de construir, experimentar e executar. Ao mesmo tempo, aumenta a importância do contexto, da governança e da qualidade das decisões humanas. Isso faz com que o desafio brasileiro seja transformar essa janela tecnológica em empresas competitivas globalmente. O Startup Summit mostrou que as conexões estão sendo construídas, uma vez que há capital, conhecimento, tecnologia e interlocução internacional chegando cada vez mais perto dos nossos empreendedores.
Agora cabe a nós transformar essas conexões em execução. A próxima grande empresa de tecnologia não precisa necessariamente nascer no Vale do Silício ou na China. Ela também pode nascer aqui!
Nícolas Alves Fabeni é fundador e CEO da StartLaw. Advogado formado pela PUCPR, com certificação pela Universidade de Lisboa, em Portugal. Bacharel em Administração pela UFPR, membro da Associação Brasileira de LegalTechs /Lawtechs. Investidor anjo.